A felmérésben szereplő 200 vállalat közül 135-nek van olyan terméke, amely a technológiai készültség legmagasabb fokán áll: valós körülmények között bizonyított, működő rendszer. Ugyanennek a felmérésnek a kihívás-listáján a 20. pont ezt írja: a legtöbb innováció nem válik skálázható termékké, hanem ügyfélspecifikus projekt marad, és ez gátolja a növekedést és az exportot. A felmérés szerint ez a cégek nagyjából 60%-át érinti.
A két adat együtt egy pontos helyzetet ír le. A technológia kész. A cég mégis minden megrendelésnél elölről kezdi.
Ennek a működésnek van egy következménye, amit ritkán mondunk ki üzleti nyelven. Ha minden szállítás egyedi, akkor a cég árbevétele egyenlő azzal, amennyit a benne dolgozó néhány ember le tud szállítani. A növekedés felső határa ilyenkor nem a piacon van, hanem a naptárban.
A számok forrása a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Vállalkozásfejlesztési Projektjének országos innovációs felmérése, 200 vállalat, 19 területi kamara és 41 felkészített szakértő közreműködésével. A kérdőívek túlnyomó részét ügyvezetők és tulajdonosok töltötték ki, 152-en. A cégek 71%-a 250 000 euró feletti éves árbevételű, tehát nem induló vállalkozásokról van szó.
A technológia kész, a termék nincs meg
A technológiai készültség kilencfokú skáláján a legfelső szint azt jelenti, hogy a megoldás nem laborban vagy tesztüzemben működik, hanem éles környezetben, valódi ügyfélnél. A felmérésben 135 cég van ezen a szinten, a 200-ból. A magyar középvállalatok nagy része tehát nem a fejlesztésen bukik el.
A leggyakrabban említett kihívás viszont, a válaszadók mintegy 81%-ánál, a prototípustól a sorozatgyártásig vezető átmenet. A felmérés kiemeli, hogy ez ágazattól függetlenül igaz, nem csak a gyártásban.
A szűk keresztmetszet így máshol van, mint ahol keresni szokás. Nem az ötlet és a prototípus között, hanem a prototípus és a másodszori, tizedik, huszadik leszállítás között. A cégek nem azon buknak el, hogy meg tudják-e csinálni. Azon, hogy ugyanazt meg tudják-e csinálni még egyszer, lényegesen kevesebb ráfordítással.
Amit az 58,5% valójában mér
A megkérdezett cégek 58,5%-a szerint a megrendeléseik egyedi megoldásokat igényelnek, és 81%-uk szerint ezekhez egyedi műszaki-technikai koncepció is szükséges.
Ez az adat a legtöbb esetben igazat mond. Egy élelmiszeripari csomagológép tényleg más méretben, más terméksűrűséghez és más csarnokba készül. Egy vállalatirányítási bevezetés tényleg más folyamatokat talál minden cégnél. Az egyedi tudás valódi érték, és sok esetben ez az egyetlen ok, amiért a megrendelő nem a legolcsóbb ajánlatot választja.
A kérdés viszont nem az, hogy egyedi-e a megrendelés. Hanem az, hogy a válasz mekkora hányada egyedi valójában.
Egy 30 fős gépgyártónál a mechanika minden gépnél más: más a méret, más az anyag, más a kapacitás. A vezérlőszoftver, a kezelőfelület, a biztonsági logika, az üzembehelyezési protokoll, a betanítási anyag és a távdiagnosztika viszont minden gépnél nagyjából ugyanaz lehetne. Ha ezek is projektről projektre újra készülnek, akkor a cég nem egyedi gépet gyárt. Minden alkalommal újraépíti a gép mögötti teljes hátteret is, és ezt a munkát mindig egyetlen ügyfélnek számlázza ki.
Ugyanez a szerkezet szolgáltatásban is felismerhető. Egy ipari karbantartó cégnél az elvégzett beavatkozás valóban gépenként más, a hibafelvételi lap, a bejárási protokoll, a jegyzőkönyv és az ügyfél felé menő havi riport viszont nem. Egy mérnökirodánál a méretezés egyedi, a dokumentációs csomag felépítése nem.
Az 58,5% tehát nem azt méri, hogy a piac egyedi. Azt méri, hogy a cégek hol húzták meg a határt az egyedi és az ismétlődő rész között. Ez a határ üzleti döntés, nem műszaki adottság, és a legtöbb cégnél soha senki nem hozta meg tudatosan.
A plafon a naptárban van
A kihívás-lista 19. pontja szerint a cégek mintegy 61%-ánál kevés ember visz sok projektet egyszerre, és ez a párhuzamosság rontja a minőséget, valamint lassítja a fejlesztést.
Ezt a mondatot HR-problémaként szokás olvasni. A mi olvasatunkban viszont nem elsősorban létszámkérdés. Ha minden projekt egyedi, akkor a projektszám növelése egy az egyben több emberórát követel. Nincs olyan pont, ahol ugyanaz a csapat több munkát tudna elvállalni, mert semmi nem készül el előre.
Az árazás elárulja, hogy egy cég melyik szerkezetben működik. Ha az ajánlat alapja emberóra vagy emberhónap, akkor a cég a saját kapacitását adja el, nem a felhalmozott tudását. Az elvégzett fejlesztőmunka abban az egy projektben térül meg, amelyikben elkészült, utána nem dolgozik tovább. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy tizedik alkalommal megírt vezérlőmodul ugyanannyiba kerül az ügyfélnek, mint az első, és ugyanannyi belső órát is visz el. A húsz év tapasztalata így nem gyűlik a mérlegbe, hanem minden alkalommal újra elfogy a ledolgozott órákban.
Amit a felmérés mér, és amit nem
A felmérés nem mért cégértéket, utódlást vagy tulajdonosi kivásárlást. Amit mért, az a következő: a nem skálázható innováció a válaszadók szerint a növekedés és az export akadálya, a cégek 81%-a szerint minden megrendeléshez egyedi műszaki-technikai koncepció kell, és a válaszadók 61%-ánál kevés ember visz sok projektet.
Ezt a három adatot egymás mellé téve adódik a mi olvasatunk. Ha minden megrendeléshez egyedi koncepció kell, akkor van valaki, aki ezt a koncepciót megalkotja. Egy 30 fős cégnél ez jellemzően a tulajdonos vagy egy-két vezető mérnök. Az ajánlatadás, a műszaki döntés és a kritikus projektszakaszok mind ugyanazon a néhány naptáron mennek keresztül, és ez a naptár a cég valódi kapacitáskorlátja.
Ugyanez a szerkezet a mérlegben is megjelenik. Egy cégvásárló vagy befektető ismételhető bevételre és dokumentált szállításra fizet felárat. Ha a szállítás minden alkalommal egyedi mérnöki döntések sorozata, akkor a vevő nem terméket vesz, hanem embereket és kapcsolatokat, amelyek az adásvétel másnapján felmondhatnak. A tudás, ami emberekben és nem rendszerekben él, önálló kockázat, és a sorozat egy másik cikke pontosan erről szól.
A termékmag a felmérés saját javaslata
A következő négy lépés nem külső ajánlás. A tanulmány 5.2 fejezetének 20. pontjában a szerzők maguk fogalmazzák meg: termékmag kialakítása az ismétlődő elemekből, moduláris termékarchitektúra, go-to-market és árazási stratégia, valamint pilot ügyfelek bevonása.
Egy 30 fős cégnél ennek az első lépése nem fejlesztés, hanem leltár. Az utolsó tíz-tizenöt projekt teljes anyagát egymás mellé téve láthatóvá válik, mi az, ami mindegyikben szerepelt: ugyanaz a felmérési sablon, ugyanaz a három modul a szoftverben, ugyanaz az üzembehelyezési lista, ugyanaz a huszonöt oldalas dokumentáció, amit minden alkalommal újraírtak. Ez a leltár általában kényelmetlen. Kiderül belőle, hogy az egyediség aránya alacsonyabb, mint amit a cég magáról gondol. Mi ugyanezt a leltárt a saját szállítási folyamatunkon végeztük el, és ami háromszor is ugyanúgy készült el, abból utána sablon lett.
Az árazás nem véletlenül szerepel a javaslatban közvetlenül a modularitás mellett. Egy termékmag akkor termel pénzt, ha az ügyfél már nem az elkészítéséért fizet még egyszer. Amíg a kész modul is fejlesztési tételként kerül be az ajánlatba, addig a cég technikailag termékesített, üzletileg viszont ugyanott áll. A saját érettségi modellünkben ugyanitt válik el a kirakat a terméktől: az számít terméknek, amit külön lehet árazni, és amiért az ügyfél választ.
Ahol a termékesítés nem válasz
Van, ahol a cég értéke tényleg a személyes ítéletben van. Egy komplex jogi vagy szervezetfejlesztési munkánál a szakmai tartalom nem darabolható modulokra anélkül, hogy pont az veszne el, amiért fizetnek. Ilyenkor a mag nem a szakmai döntés, hanem a körülötte lévő réteg: a felmérés módszertana, a riportsablon, a bevezetési protokoll, az ügyfél oldalán futó folyamat. Ez kevesebb, mint egy termék, de már nem nulla, és pont azokat az órákat szabadítja fel, amelyekben ma az ítélet helyett adminisztráció zajlik.
A második korlát komolyabb, és a felmérés adatai közvetlenül alátámasztják. A termékmag megépítése fejlesztési munka, amit egyetlen ügyfélnek sem lehet kiszámlázni. Egy olyan cégnél, ahol a válaszadók 61%-a szerint kevés ember visz sok projektet egyszerre, ez a munka csak a szabad kapacitásból menne, ami épp nincs. A termékesítés tehát nem tudáshiány miatt marad el a legtöbb helyen, hanem azért, mert az egyetlen erőforrás, amiből meg lehetne csinálni, tartósan le van kötve a következő megrendeléssel.
Ebben az önerősítő körben áll a nyitó bekezdés 60%-a. Minél jobban megy a projektüzlet, annál kevesebb kapacitás marad kilépni belőle.
Egy elvégezhető ellenőrzés
Az elmúlt tizenkét hónap árbevételét érdemes két oszlopba szétosztani. Az egyikbe az kerül, ami olyan munkából jött, amit a cég korábban már pontosan ugyanígy leszállított. A másikba minden más. Ha a második oszlop lényegesen nagyobb, akkor a cég nem terméket ad el, hanem kapacitást, és a következő év árbevétele megint attól függ, hány órát lehet ledolgozni.
A felmérésben 135 cég áll a technológiai készültség csúcsán. A kérdés tehát nem az, hogy kész van-e a technológia. Hanem az, hogy hányadszor adták el ugyanazt.